#管理学#

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#管理学# 都说年轻人佛系、躺平、整顿职场,其实那都是表像。真相是,90后、00后不想“伪装”好员工。
“佛系”是因为他们不接受“画大饼”,这一代人是伴随互联网成长起来的,信息获取渠道更多元化,“画的饼”水分有多少他们一清二楚。
“躺平”是因为他们不想用加班、重复劳动这样的方式来表现得很努力。他们要的是能力、效率的提升,而不是低效率的“内卷”。
“整顿职场”是因为他们不接受暗箱操作、潜规则。他们从小被教育要遵守规则,他们想知道明确的游戏规则是什么。
90后、00后正在成为职场的主流,如果你是管理者,该如何管理这样的团队呢?这本书会告诉你,不要管理,而是要学会带团队。
“管”是针对事物和流程,而“带”讲的是与人交心,把队伍带起来去达成目标。书中围绕目标、过程、能力和意愿四个维度提供了30多个带团队的解决方案。比如,如果团队能力有限,要“挑软柿子捏”,先选小课题去攻克,用小胜利带动士气。辅导下属有十六字箴言:我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。
作者汤老师既有500强外企的管理积累,又有丰富的本土企业管理咨询经验。他在书中列举了大量实战案例,并提供了可以直接使用的工具,手把手教你带团队的方法。你可以把这本书当作字典,遇到具体问题就去目录查一下,找到对应的招式。
“野蛮生长”的时代过去了,粗放式管理过时了。如果你想在管理中抓效益,这本书可以帮到你。
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#管理学# 《管理人力资本(开创哈佛商学院HRM新课程)/哈佛商学经典译丛名著系列》的位作者均匀为哈佛商学院率先开创人力资源管理课程的核心成员。
《管理人力资本(开创哈佛商学院HRM新课程)/哈佛商学经典译丛名著系列》1998年已是第三者2次印刷,在MBA教育及工商界有很高的知名度,尤其是在知识经济的今天,“以人为本”已成为商界和学界的普通共识。因此,这部人力资源管理领域的名著对我国的经济建设有重要的参考价值。
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#管理学# 很多公司内部都有一条鄙视链:业务部门能赚钱,被看作“利润中心”,高人一等;而支持服务的部门就是花钱的,被看作“成本中心”。
但是一家国宝级企业濒临破产时,恰恰是“成本中心”的负责人拯救了它。巴利·帕达2003年加入乐高,担任运营部门的负责人,管理生产线、供应链。因为品牌过度扩张和创新不足,这家全球知名的玩具厂商已经亏损多年,粉丝们惊呼“乐高迷失了”。生死存亡之际,乐高发起改革。巴利冒着被解雇的风险,说服高层关注支持服务的部门,将改革的核心定在优化运营模式、修复供应链。他发明的“视觉工厂”会议模式发挥了关键作用。一通操作猛如虎,短短18个月乐高就扭亏为盈,并在随后10多年持续高速增长。巴利也因为他的卓越贡献,成为了乐高公司史上第一位非丹麦裔的首席执行官。
巴利说,所谓“利润中心”“成本中心”这种区分是错误的,所有部门都能创造价值。他将自己在乐高十几年的工作经验提炼成十三条,写进了这本《乐高工作法》中。管理学的著作我看过不少,但巴利看待问题的视角让我眼前一亮。
“顾客是交易型的,你和顾客的利益有重叠,但它们并不相同。”
“质量是每个人的责任,而不是单独某个部门的”
“外包是为了提升效率和效果,而不仅仅是削减成本,或者认为某些职能不重要”
“高管至少需要了解20%的操作细节,否则无法有效领导一个组织”
这十三条原则,每一条都源自实践,既有企业管理的真知灼见,也有作者对自身成长经历的洞察和总结。
任正非说:“华为没有秘密,只有常识和成长。”乐高的浴火重生也没有秘密,巴利总结为四个字“至简成长”,是企业,也是个人的成长。
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#管理学# 许久,没去书店了。现在买书基本在网上买。书店的书,虽贵得惊人,却是一个可以寻找灵感的地方,勾起从前诸多回忆。
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#管理学# 为什么很多优秀的企业家都当过兵?比如王石、王健林、任正非,来看看华为是“打仗”的。
20世纪末,电信推出了小灵通,很多不知名的企业依靠这项业务赚得盆满钋满。华为的管理层也看到了机会,很快提交了发展计划,没想到居然被任正非否决了。他认为“上兵伐谋”,有些战役不一定要打,小灵通只是一项过渡性技术,3G才是赢得整个战争的关键。当时全球范围内还没有对3G进行商用,但华为把大部分资源都投了进去。
前途光明,但是道路很曲折,华为的市场不断被竞争对手挤压,而3G牌照又迟迟不发放。2002年华为首次出现巨额亏损,团队很多人都失去了信心,选择离开。但任正非依然坚守战略,做难而正确的事。2009年华为获得了3G牌照,一战定乾坤,而那些曾经投机小灵通的对手都退出了战场。任正非的军事思维让华为赢得了最终的商战。
很多企业家喜欢研究兵法,推崇军事化管理。因为商业和战争一样,都充满了对抗和不确定性,都需要战略、领导力、执行力这些打胜仗的基本因素。
军事博士、北大管理学教授宫玉振老师提出,“战场智慧是被强检验过的高阶取胜之道”。在当前动荡和不确定的大变局中,他给管理者传授了一个锦囊——《定力》,向战争学习如何打胜仗,向历史学习利用周期。书中有很多让我醍醐灌顶的理念:
以自身的确定应对环境的不确定
在借势、造势方面下功夫,而不苛求团队成员
不要先想着赢,要先保证自己不输
动荡的变局时代,管理的底层逻辑是什么?如何提升应对逆境、战略决策、驾驭周期的能力。这本书中可以找到答案。
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#管理学# 提起西点,人们会自然而然地联想到这座举世闻名的军校所培养、造就出的无数杰出军事人才。在世人的眼中,这里是军事家的摇篮,是荣誉和胜利的象征。
的确,自从1802年建校以来,从位于美国纽约州西南部哈得逊河畔的这一片神秘建筑中已经走出了3700多名将军。这其中包括在墨西哥战争中声名远播的威廉·布利斯、约瑟夫·曼斯菲尔德、约翰·奥布赖恩;在美国南北战争中大显身手的尤利西斯·格兰特、威廉·谢尔曼、罗伯特·李;在第二次世界大战功勋卓著的德怀特·艾森豪威尔、道格拉斯·麦克阿瑟、小乔治·巴顿、奥马尔·布尔德雷以及海湾战争中崭露头角的诺曼·施瓦茨科普夫……西点绝对可以称得上是人杰地灵、名流辈出、星光灿烂。
然而,许多人并不清楚,西点除了为美国培养出众多的军事人才以外,还在其他领域造就出了无数的精英。他们都在各自的领域内成为杰出的领导者或者是带头人。
在西点的百年校庆上,美国前总统罗斯福曾经对西点给予了极高的评价:"……在这整整一个世纪中,我们国家其他任何学校都没有像它这样在刻有我们民族最伟大公民的光荣册上写下如此众多的名字。"
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#管理学# #说说你的藏书专题# 管理类的图书很多,既有教科书,如罗宾斯的《管理学基础》;也有讲述思想和方法论的,如《第五项修炼》;也有回忆录,比如斯隆的《我在通用汽车的岁月》。

当然,还有讲述详细的方法,如安迪.格洛夫写的《High Output Management》。

都精彩纷呈、各有特色。

成功的管理可以参考,难以复制。在普遍规律的基础上,因地因时制宜。
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#管理学# HR读书笔记

🌿曾国藩用人口诀
🌻诸葛亮用人方法
🌷选择人才既看优点也看缺点,更看重价值观。
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#管理学# 万维钢:管理是个工程学(三)
3.做事靠工具
如果你和一个胖子说减肥很重要,他肯定能理解,他也愿意减肥,但事实上大多数胖子都减不了肥。有很好的计划和意愿不代表就能把事情做成。想要真正做成事情,对个人来说关键是养成良好习惯,对公司来说关键是工具和流程。
达利欧的原则是算法化的,他特别愿意把决策过程交给计算机。这个算法化的结果就是桥水发明了一系列工具让员工使用。咱们体会一下。
教练(Coach) ,是一个知识系统。遇到什么情况该怎么办,可以直接在这个系统中查询,就好像苹果手机里的 Siri 一样。
球星卡(Baseball Cards) ,每个人的小档案,上面写着可信度、性格分析、同事之间的评价点赞之类。球星卡还被用于给人安排工作。
点评收集器(Dot Collector) ,是个开会的时候表达自己的想法、评价他人的想法,说你同意不同意的工具。它可以随时显示争议在哪里,最后如果需要“可信度加权投票”,也是用它。
每日通报(Daily Update) ,是每个员工写给高层看的日记。每天要花十分钟写下自己这一天都干了什么,有什么想法。
问题日志(Issue Log) ,记录公司犯过的各种错误。
疼痛按钮(Pain Button) ,是个有意思的手机应用。我们知道达利欧的原则包括“进步 = 疼痛 + 反思”,特别重视疼痛感的作用。但是当你遇到挫折很疼痛的时候,往往不愿意反思 —— 那你就可以先按一下按钮,App帮你记录下来,过段时间等你心情好点了,再提醒你反思。员工们说有了疼痛按钮,就好像在口袋里装了个心理学家。
争议解决器(Dispute Resolver) ,指导人们在遇到争议的时候如何使用“想法的精英政治”的精神处理争议。
这些还只是一部分。还有监督任务完成情况的工具,还有量化指标显示工具、流程图等等。
《原则》是本很厚的书,将近600页,除了开头有个达利欧的小自传,后面一条一条的全是事无巨细的原则,我读这本书的感觉就好像是在读法律条文……
但你并不需要严格按照书中的原则去做。达利欧在最后也说,他的原则仅供参考,你自己要做什么事情,得有自己的原则。
我们要重点借鉴的是书中的主要思想 —— 对个人来说,也许最重要的是面对现实;对公司来说,也许最重要的是“想法的精英政治” —— 达利欧认为这个系统比民主政治、独裁政治都要好。
最后我想说的是对冲基金是个特殊行业,从业者可以说都是最聪明的人。一般公司如果没有这么多聪明人,可就未必能实行达利欧的原则了。使用这些原则的大前提是你得有理性!
聪明人加聪明人,理性乘以理性,大约就是这样的情况吧。
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#管理学# 万维钢:管理是个工程学(二)
如果表现不好是因为经验不足,那还可以留下继续学继续培养;如果管理者判断一个员工的能力是真不行,那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗?在《平均的终结》这本书里,提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的,因为总有人会被评到最后一名,影响团结!但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。
也许这么搞在桥水没问题,因为桥水是极端的透明,员工可能已经习惯了,也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明,我实在不建议尝试。
所以我理解桥水这种人际关系,就好像是一个特别职业的足球教练,带一群特别职业的球员。
你在场上的所有表现我都看在眼里,我用各种量化指标评价你的水平,谁状态好谁上场,咱俩之间没必要讲什么个人感情,我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
更进一步,达利欧还要求确保对公司所有的关键位置,都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行,马上就可以换上另一个人接手。
桥水甚至有三个副 CEO 和三个副 CFO!达利欧说他多年工作以来,好几次有人威胁说要辞职、要去法 院告他,他从未妥协 —— 他的确不需要向员工低头,公司真的是离了谁都可以。
我越想这套系统,就越感到震惊。在这种公司工作还有安全感吗?这怎么能服众呢?
桥水留住员工的根本原因,还是在于理性。达利欧特别反感的一种管理方式是去“操纵(manipulate)”员工 —— 也就是诉诸感情,要么就是说好话哄,要么就是用坏话威胁,什么“交心”“感动”,这些都是不对的。
管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工,达成同步和共识,大家自然可以好好在一起做事。
如果每个人都是真正理性的,那就根本不需要调动什么感情,也不用什么动员讲话。
达利欧从不相信一个人会比一个系统厉害,他相信“机器”的力量。作为管理者,你要做的就是像工程师一样维护和更新这台机器。
这种思维,是不是有点像漫画家斯科特·亚当斯(Scott Adams)的“系统”?亚当斯说我从来不在乎今天画这个漫画能挣多少钱,我在乎的是怎么发展我这个能长期输出高质量漫画的系统。
那作为工程师,机器出问题了你怎么办呢?
2.找到问题的根本原因
桥水的组织结构是个严格的树状图,上下级关系十分清楚,每个人只有一个上级。如果你不是我的人,我就不能用你,临时借用也不能超过一个小时。
这种结构似乎有点老气了,但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责,有一种主人翁心态。
比如你要外出度假,不能说现在是我的假期,公司的事儿我不管 —— 负责的态度是你得事先把事情安排好,度假的时候还得保持通讯畅通。
这个结构特别有利于追责。是你的问题你想办法解决,解决不了就报告上一级。从演化角度,要让公司这台机器良好运转,最关键的一点就是随时发现问题随时调整机器,而发现问题也恰恰是人们最不愿意干的事儿。
这种问题落实到人的精神,还要求员工汇报问题的时候不能用“我们”这种笼统的词。说“我们”就等于推卸责任,好像你和别人共同犯错。
桥水要求必须指名道姓。比如说,你向高层反映一个问题,说“我发现公司客户顾问和分析师之间缺乏有效交流”,这就是不行的。你必须明确指出是哪些顾问和哪些分析师之间在什么情况下交流不通畅,得非常具体、落实到人才行。
这就跟一般公司解决问题强调“对事不对人”非常不一样了,桥水绝对是“对人”。我觉得达利欧特别有桥水特色的一个原则,叫做“根本原因(root cause)”。
什么叫根本原因呢?如果你说的这个原因是用动词描述的,就不是根本原因,只是表面原因。根本原因一定得是用形容词描述的。
举个例子,书中有这么一段对话 ——
-我们的团队每天工作到很晚,大家都无法忍受了。
为什么会出现这种情况呢?
-因为我们团队任务太重、人员不足。
那又是为什么呢?
-因为最近团队增加了新任务,却没给我们分派新人手。
为什么呢?
-因为经理不知道我们的工作强度有多大,就给我们指派新任务。
为什么呢?
-因为经理不善于预判团队可能出现的问题,不善于做计划。
注意到没有?前面都是动词,都是表面原因。最后这句话中的两个“不善于”是形容词,这才是根本原因。说白了,根本原因就是经理不行。
最后还是“对人”。达利欧说,大多数情况下根本原因都是人的问题。
并非所有问题背后都有一个根本原因,但是如果你连续观察到按一定模式出现的问题,那就说明不是单独事件,背后一定有个根本原因。而且问题和根本原因之间有个80 — 20法则:公司80%的问题都是由20%的根本原因所导致的。
所以得时刻警惕啊!达利欧说如果你对什么都不担心的话,你就要当心了,可能你没意识到潜在的问题;而如果你一直很担心,你反而不需要担心,这说明你已经注意到问题了。
咱们最后再说说桥水做事的工具。
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#管理学# 万维钢:管理是个工程学(一)
原创 万维钢 罗辑思维 2023-02-15 06:30 发表于北京
管理中是要突出纪律,还是该强调人性化?遇到问题,怎么快速定位关键原因?又可以用哪些方法保障管理效率?不同阶段的管理者,可能都曾在这些问题上摇摆或犯愁。
今天,向你推荐得到《精英日课》主理人万维钢的一项解决方案。这项方案首先基于对桥水基金创始人瑞·达利欧的《原则》的解读。
你可能早就读过或至少听过《原则》这本书,但今天的解读中,万维钢将引入书本之外桥水基金的更多具体实践,帮你立体理解书中的“原则”。
万维钢援引桥水基金和瑞·达利欧的经验总结,管理者要把公司当做一台机器一样运转。管理者和员工维持健康关系的基础,不是情感纽带,而是共识。此外,万维钢还介绍了桥水基金的多个管理工具。以下与你分享万维钢对桥水基金和《原则》的解读。
来源:得到课程《万维钢·精英日课》第二季
作者:万维钢,科学作家,得到课程《精英日课》主理人。
今天的内容来自瑞·达利欧(Ray Dalio)的《原则》这本书。我们以一个管理者的视角,说说怎么运行一家公司 —— 或者至少是运行一个部门。
我通读了达利欧的这本书,发现一个非常有意思的情况:书中很少谈论员工奖金的事儿,几乎没说过如何激励员工、完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书,为什么不谈员工激励呢?
我的结论是,在达利欧眼中,员工只不过是一部机器上可以随时替换的零部件而已。达利欧的理念可不是“以人为本”,而是以“原则”为本。
桥水公司提供比市场略高的工资,而且像典型的华尔街公司一样,员工有丰厚的奖金,但是达利欧从来不强调奖金的作用。
他的逻辑是员工干得好是应该的 —— 如果有员工干得不好,那就是管理者的错误,是管理者没有把合适的人安排在这个位置上 —— 干不好的必须走人。
桥水不是用什么激励措施鼓励你干好,而是假设你必须干好。
桥水是个非常特殊的公司。如果“原则”比“人”厉害得多,大概就是这么一个局面。
1.管理者是工程师
到底什么是“管理”呢?是权谋的较量吗?是摆弄员工的技巧吗?是带领团队冲锋吗?是站在场边发表激情动员讲话吗?不是。
达利欧说,管理者不是哲学家、不是娱乐明星、不是亲自上阵干活的人、也不是艺术家 —— 管理者是工程师。
桥水的管理,是非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当做一台机器一样运转。你要时刻注意这台机器仪表盘上的各项指标,随时把运行结果和公司目标进行比较,理解行动和结果之间的因果关系,不断地对机器进行优化调试。
你手下的员工,就是这台机器上的零部件。你对员工要进行各种考察,提出各种要求,该调整调整该替换替换。
当然,员工毕竟是人不是机器,他们有自由意志。达利欧说,要管理“人”,大约有三种风格。
第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器,你把每个员工安排到适合他的位置上,自己起到一个协调的作用。
第二种是所谓“微观管理(micro-managing)”。“微观管理”这个词在中文中似乎还比较中性,但是在英文世界现在基本上已经是个贬义词了。
微观管理是说管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间,就好像牵线木偶一样,非常被动没有控制感。
第三种是放任自流。干脆不管,员工爱怎么干怎么干。
达利欧说最好的管理方式是第一种,你要做个乐队指挥。管理者对员工是观察、评估、随时提供反馈,也包括培养和训练 —— 但不是事无巨细地手把手教。
如果一个员工什么事都要问你,那就是你用错了人。
桥水有个非常完善的个人评价系统,管理者评价员工、员工也评价管理者,周围的人还互相评价,基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞……以及批评。
评价都是公开的,被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去,管理者随时根据数据判断手下的员工行不行。
如果表现不好是因为经验不足,那还可以留下继续学继续培养;如果管理者判断一个员工的能力是真不行,那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗?在《平均的终结》这本书里,提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的,因为总有人会被评到最后一名,影响团结!但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。
也许这么搞在桥水没问题,因为桥水是极端的透明,员工可能已经习惯了,也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明,我实在不建议尝试。
所以我理解桥水这种人际关系,就好像是一个特别职业的足球教练,带一群特别职业的球员。
你在场上的所有表现我都看在眼里,我用各种量化指标评价你的水平,谁状态好谁上场,咱俩之间没必要讲什么个人感情,我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
更进一步,达利欧还要求确保对公司所有的关键位置,都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行,马上就可以换上另一个人接手。
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#管理学# 追求成功,我们首先得自我成长,从现在开始!!!
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#管理学# 真正看透这个世界的人,都是在用苦难修行。

———稻盛和夫​​​​
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#管理学# 随着移动社交电商的迅猛崛起,微商也呈现出了前所未有的兴旺局面,但任何行业的迅猛发展都难免产生从业人员鱼目混珠、各家模式雷同的乱象。不过,随着行业内大咖们的努力,微商领域越来越规范化,创业团队越来越专业化,行业发展越来越标准化。 对每一位移动社交微电商的创业者来说,新加入员工、代理的培训依然任重而道远。如何能在很快的时间内让团队成员掌握新的引流方法,如何让每位成员都能接受行业大咖的面对面培训,如何让团队成员玩转线上与线下,如何让成员掌握完美的销讲技巧和文案技巧等,是移动社交微电商创业者迫切期望解决的问题。 《搞不定内训,你怎么带团队:微商创业团队内训、管理、招商、文案秘籍》正是基于移动社交微电商行业内亟待解决的问题,从团队培训,大咖内训,引流方法、引流工具选择,销讲策略与技巧,销讲会议组织策略,文案写作心法等层面入手,为创业者全面解决团队培训难题,更助力创业者打造出一支强大的微商军团。
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#管理学# 《管理学大辞典》收词约6300条,包括管理学有关的名词术语、学派、组织团体、会议事件、人物、著作、期刊等。分为25类:总类、管理经济学、组织行为学、管理伦理学、运筹学、统计学、系统动力学、公司治理、战略管理、会计学、公司金融、金融学、营销管理、运营管理、物流管理、人力资源管理、信息管理、国际商务、创业学、技术创新管理、项目管理、知识管理、商务谈判、公共管理、管理学史。汇集了21世纪以来国际上管理学的发展成果和资料,汇集了我国改革开放以来国家行政和企业的管理方面特别是国有企业改革、国家行政部门优化等方面的经验和成果,是一部值得向我国高校、科研机构、企业家和部门行政领导推荐的工具书。词目后附有外文,方便对外交流。书末附有《外国管理学大事年表》和《中国管理学大事年表》,提供了管理学发展历史的线索。全书按分类编排,卷前有分类词目表,书后附有外文索引和词目笔画索引,便于读者查检。
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