#管理学# 万维钢：管理是个工程学（一）
原创 万维钢 罗辑思维 2023-02-15 06:30 发表于北京
管理中是要突出纪律，还是该强调人性化？遇到问题，怎么快速定位关键原因？又可以用哪些方法保障管理效率？不同阶段的管理者，可能都曾在这些问题上摇摆或犯愁。
今天，向你推荐得到《精英日课》主理人万维钢的一项解决方案。这项方案首先基于对桥水基金创始人瑞·达利欧的《原则》的解读。
你可能早就读过或至少听过《原则》这本书，但今天的解读中，万维钢将引入书本之外桥水基金的更多具体实践，帮你立体理解书中的“原则”。
万维钢援引桥水基金和瑞·达利欧的经验总结，管理者要把公司当做一台机器一样运转。管理者和员工维持健康关系的基础，不是情感纽带，而是共识。此外，万维钢还介绍了桥水基金的多个管理工具。以下与你分享万维钢对桥水基金和《原则》的解读。
来源：得到课程《万维钢·精英日课》第二季
作者：万维钢，科学作家，得到课程《精英日课》主理人。
今天的内容来自瑞·达利欧（Ray Dalio）的《原则》这本书。我们以一个管理者的视角，说说怎么运行一家公司 —— 或者至少是运行一个部门。
我通读了达利欧的这本书，发现一个非常有意思的情况：书中很少谈论员工奖金的事儿，几乎没说过如何激励员工、完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书，为什么不谈员工激励呢？
我的结论是，在达利欧眼中，员工只不过是一部机器上可以随时替换的零部件而已。达利欧的理念可不是“以人为本”，而是以“原则”为本。
桥水公司提供比市场略高的工资，而且像典型的华尔街公司一样，员工有丰厚的奖金，但是达利欧从来不强调奖金的作用。
他的逻辑是员工干得好是应该的 —— 如果有员工干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在这个位置上 —— 干不好的必须走人。
桥水不是用什么激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。
桥水是个非常特殊的公司。如果“原则”比“人”厉害得多，大概就是这么一个局面。
1.管理者是工程师
到底什么是“管理”呢？是权谋的较量吗？是摆弄员工的技巧吗？是带领团队冲锋吗？是站在场边发表激情动员讲话吗？不是。
达利欧说，管理者不是哲学家、不是娱乐明星、不是亲自上阵干活的人、也不是艺术家 —— 管理者是工程师。
桥水的管理，是非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当做一台机器一样运转。你要时刻注意这台机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断地对机器进行优化调试。
你手下的员工，就是这台机器上的零部件。你对员工要进行各种考察，提出各种要求，该调整调整该替换替换。
当然，员工毕竟是人不是机器，他们有自由意志。达利欧说，要管理“人”，大约有三种风格。
第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，你把每个员工安排到适合他的位置上，自己起到一个协调的作用。
第二种是所谓“微观管理（micro-managing）”。“微观管理”这个词在中文中似乎还比较中性，但是在英文世界现在基本上已经是个贬义词了。
微观管理是说管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样，非常被动没有控制感。
第三种是放任自流。干脆不管，员工爱怎么干怎么干。
达利欧说最好的管理方式是第一种，你要做个乐队指挥。管理者对员工是观察、评估、随时提供反馈，也包括培养和训练 —— 但不是事无巨细地手把手教。
如果一个员工什么事都要问你，那就是你用错了人。
桥水有个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工、员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞……以及批评。
评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，管理者随时根据数据判断手下的员工行不行。
如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下继续学继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗？在《平均的终结》这本书里，提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的，因为总有人会被评到最后一名，影响团结！但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。
也许这么搞在桥水没问题，因为桥水是极端的透明，员工可能已经习惯了，也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明，我实在不建议尝试。
所以我理解桥水这种人际关系，就好像是一个特别职业的足球教练，带一群特别职业的球员。
你在场上的所有表现我都看在眼里，我用各种量化指标评价你的水平，谁状态好谁上场，咱俩之间没必要讲什么个人感情，我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
更进一步，达利欧还要求确保对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换上另一个人接手。
原创 万维钢 罗辑思维 2023-02-15 06:30 发表于北京
管理中是要突出纪律，还是该强调人性化？遇到问题，怎么快速定位关键原因？又可以用哪些方法保障管理效率？不同阶段的管理者，可能都曾在这些问题上摇摆或犯愁。
今天，向你推荐得到《精英日课》主理人万维钢的一项解决方案。这项方案首先基于对桥水基金创始人瑞·达利欧的《原则》的解读。
你可能早就读过或至少听过《原则》这本书，但今天的解读中，万维钢将引入书本之外桥水基金的更多具体实践，帮你立体理解书中的“原则”。
万维钢援引桥水基金和瑞·达利欧的经验总结，管理者要把公司当做一台机器一样运转。管理者和员工维持健康关系的基础，不是情感纽带，而是共识。此外，万维钢还介绍了桥水基金的多个管理工具。以下与你分享万维钢对桥水基金和《原则》的解读。
来源：得到课程《万维钢·精英日课》第二季
作者：万维钢，科学作家，得到课程《精英日课》主理人。
今天的内容来自瑞·达利欧（Ray Dalio）的《原则》这本书。我们以一个管理者的视角，说说怎么运行一家公司 —— 或者至少是运行一个部门。
我通读了达利欧的这本书，发现一个非常有意思的情况：书中很少谈论员工奖金的事儿，几乎没说过如何激励员工、完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书，为什么不谈员工激励呢？
我的结论是，在达利欧眼中，员工只不过是一部机器上可以随时替换的零部件而已。达利欧的理念可不是“以人为本”，而是以“原则”为本。
桥水公司提供比市场略高的工资，而且像典型的华尔街公司一样，员工有丰厚的奖金，但是达利欧从来不强调奖金的作用。
他的逻辑是员工干得好是应该的 —— 如果有员工干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在这个位置上 —— 干不好的必须走人。
桥水不是用什么激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。
桥水是个非常特殊的公司。如果“原则”比“人”厉害得多，大概就是这么一个局面。
1.管理者是工程师
到底什么是“管理”呢？是权谋的较量吗？是摆弄员工的技巧吗？是带领团队冲锋吗？是站在场边发表激情动员讲话吗？不是。
达利欧说，管理者不是哲学家、不是娱乐明星、不是亲自上阵干活的人、也不是艺术家 —— 管理者是工程师。
桥水的管理，是非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当做一台机器一样运转。你要时刻注意这台机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断地对机器进行优化调试。
你手下的员工，就是这台机器上的零部件。你对员工要进行各种考察，提出各种要求，该调整调整该替换替换。
当然，员工毕竟是人不是机器，他们有自由意志。达利欧说，要管理“人”，大约有三种风格。
第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，你把每个员工安排到适合他的位置上，自己起到一个协调的作用。
第二种是所谓“微观管理（micro-managing）”。“微观管理”这个词在中文中似乎还比较中性，但是在英文世界现在基本上已经是个贬义词了。
微观管理是说管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样，非常被动没有控制感。
第三种是放任自流。干脆不管，员工爱怎么干怎么干。
达利欧说最好的管理方式是第一种，你要做个乐队指挥。管理者对员工是观察、评估、随时提供反馈，也包括培养和训练 —— 但不是事无巨细地手把手教。
如果一个员工什么事都要问你，那就是你用错了人。
桥水有个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工、员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞……以及批评。
评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，管理者随时根据数据判断手下的员工行不行。
如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下继续学继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗？在《平均的终结》这本书里，提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的，因为总有人会被评到最后一名，影响团结！但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。
也许这么搞在桥水没问题，因为桥水是极端的透明，员工可能已经习惯了，也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明，我实在不建议尝试。
所以我理解桥水这种人际关系，就好像是一个特别职业的足球教练，带一群特别职业的球员。
你在场上的所有表现我都看在眼里，我用各种量化指标评价你的水平，谁状态好谁上场，咱俩之间没必要讲什么个人感情，我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
更进一步，达利欧还要求确保对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换上另一个人接手。
