#管理学# 万维钢：管理是个工程学（二）
如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下继续学继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗？在《平均的终结》这本书里，提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的，因为总有人会被评到最后一名，影响团结！但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。
也许这么搞在桥水没问题，因为桥水是极端的透明，员工可能已经习惯了，也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明，我实在不建议尝试。
所以我理解桥水这种人际关系，就好像是一个特别职业的足球教练，带一群特别职业的球员。
你在场上的所有表现我都看在眼里，我用各种量化指标评价你的水平，谁状态好谁上场，咱俩之间没必要讲什么个人感情，我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
更进一步，达利欧还要求确保对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换上另一个人接手。
桥水甚至有三个副 CEO 和三个副 CFO！达利欧说他多年工作以来，好几次有人威胁说要辞职、要去法 院告他，他从未妥协 —— 他的确不需要向员工低头，公司真的是离了谁都可以。
我越想这套系统，就越感到震惊。在这种公司工作还有安全感吗？这怎么能服众呢？
桥水留住员工的根本原因，还是在于理性。达利欧特别反感的一种管理方式是去“操纵（manipulate）”员工 —— 也就是诉诸感情，要么就是说好话哄，要么就是用坏话威胁，什么“交心”“感动”，这些都是不对的。
管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。
如果每个人都是真正理性的，那就根本不需要调动什么感情，也不用什么动员讲话。
达利欧从不相信一个人会比一个系统厉害，他相信“机器”的力量。作为管理者，你要做的就是像工程师一样维护和更新这台机器。
这种思维，是不是有点像漫画家斯科特·亚当斯（Scott Adams）的“系统”？亚当斯说我从来不在乎今天画这个漫画能挣多少钱，我在乎的是怎么发展我这个能长期输出高质量漫画的系统。
那作为工程师，机器出问题了你怎么办呢？
2.找到问题的根本原因
桥水的组织结构是个严格的树状图，上下级关系十分清楚，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你，临时借用也不能超过一个小时。
这种结构似乎有点老气了，但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责，有一种主人翁心态。
比如你要外出度假，不能说现在是我的假期，公司的事儿我不管 —— 负责的态度是你得事先把事情安排好，度假的时候还得保持通讯畅通。
这个结构特别有利于追责。是你的问题你想办法解决，解决不了就报告上一级。从演化角度，要让公司这台机器良好运转，最关键的一点就是随时发现问题随时调整机器，而发现问题也恰恰是人们最不愿意干的事儿。
这种问题落实到人的精神，还要求员工汇报问题的时候不能用“我们”这种笼统的词。说“我们”就等于推卸责任，好像你和别人共同犯错。
桥水要求必须指名道姓。比如说，你向高层反映一个问题，说“我发现公司客户顾问和分析师之间缺乏有效交流”，这就是不行的。你必须明确指出是哪些顾问和哪些分析师之间在什么情况下交流不通畅，得非常具体、落实到人才行。
这就跟一般公司解决问题强调“对事不对人”非常不一样了，桥水绝对是“对人”。我觉得达利欧特别有桥水特色的一个原则，叫做“根本原因（root cause）”。
什么叫根本原因呢？如果你说的这个原因是用动词描述的，就不是根本原因，只是表面原因。根本原因一定得是用形容词描述的。
举个例子，书中有这么一段对话 ——
-我们的团队每天工作到很晚，大家都无法忍受了。
为什么会出现这种情况呢？
-因为我们团队任务太重、人员不足。
那又是为什么呢？
-因为最近团队增加了新任务，却没给我们分派新人手。
为什么呢？
-因为经理不知道我们的工作强度有多大，就给我们指派新任务。
为什么呢？
-因为经理不善于预判团队可能出现的问题，不善于做计划。
注意到没有？前面都是动词，都是表面原因。最后这句话中的两个“不善于”是形容词，这才是根本原因。说白了，根本原因就是经理不行。
最后还是“对人”。达利欧说，大多数情况下根本原因都是人的问题。
并非所有问题背后都有一个根本原因，但是如果你连续观察到按一定模式出现的问题，那就说明不是单独事件，背后一定有个根本原因。而且问题和根本原因之间有个80 — 20法则：公司80%的问题都是由20%的根本原因所导致的。
所以得时刻警惕啊！达利欧说如果你对什么都不担心的话，你就要当心了，可能你没意识到潜在的问题；而如果你一直很担心，你反而不需要担心，这说明你已经注意到问题了。
咱们最后再说说桥水做事的工具。
如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下继续学继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗？在《平均的终结》这本书里，提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的，因为总有人会被评到最后一名，影响团结！但是桥水恰恰就是搞强制性的员工表现排名。
也许这么搞在桥水没问题，因为桥水是极端的透明，员工可能已经习惯了，也不至于不服气。如果你们公司不是极端的透明，我实在不建议尝试。
所以我理解桥水这种人际关系，就好像是一个特别职业的足球教练，带一群特别职业的球员。
你在场上的所有表现我都看在眼里，我用各种量化指标评价你的水平，谁状态好谁上场，咱俩之间没必要讲什么个人感情，我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
更进一步，达利欧还要求确保对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换上另一个人接手。
桥水甚至有三个副 CEO 和三个副 CFO！达利欧说他多年工作以来，好几次有人威胁说要辞职、要去法 院告他，他从未妥协 —— 他的确不需要向员工低头，公司真的是离了谁都可以。
我越想这套系统，就越感到震惊。在这种公司工作还有安全感吗？这怎么能服众呢？
桥水留住员工的根本原因，还是在于理性。达利欧特别反感的一种管理方式是去“操纵（manipulate）”员工 —— 也就是诉诸感情，要么就是说好话哄，要么就是用坏话威胁，什么“交心”“感动”，这些都是不对的。
管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。
如果每个人都是真正理性的，那就根本不需要调动什么感情，也不用什么动员讲话。
达利欧从不相信一个人会比一个系统厉害，他相信“机器”的力量。作为管理者，你要做的就是像工程师一样维护和更新这台机器。
这种思维，是不是有点像漫画家斯科特·亚当斯（Scott Adams）的“系统”？亚当斯说我从来不在乎今天画这个漫画能挣多少钱，我在乎的是怎么发展我这个能长期输出高质量漫画的系统。
那作为工程师，机器出问题了你怎么办呢？
2.找到问题的根本原因
桥水的组织结构是个严格的树状图，上下级关系十分清楚，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你，临时借用也不能超过一个小时。
这种结构似乎有点老气了，但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责，有一种主人翁心态。
比如你要外出度假，不能说现在是我的假期，公司的事儿我不管 —— 负责的态度是你得事先把事情安排好，度假的时候还得保持通讯畅通。
这个结构特别有利于追责。是你的问题你想办法解决，解决不了就报告上一级。从演化角度，要让公司这台机器良好运转，最关键的一点就是随时发现问题随时调整机器，而发现问题也恰恰是人们最不愿意干的事儿。
这种问题落实到人的精神，还要求员工汇报问题的时候不能用“我们”这种笼统的词。说“我们”就等于推卸责任，好像你和别人共同犯错。
桥水要求必须指名道姓。比如说，你向高层反映一个问题，说“我发现公司客户顾问和分析师之间缺乏有效交流”，这就是不行的。你必须明确指出是哪些顾问和哪些分析师之间在什么情况下交流不通畅，得非常具体、落实到人才行。
这就跟一般公司解决问题强调“对事不对人”非常不一样了，桥水绝对是“对人”。我觉得达利欧特别有桥水特色的一个原则，叫做“根本原因（root cause）”。
什么叫根本原因呢？如果你说的这个原因是用动词描述的，就不是根本原因，只是表面原因。根本原因一定得是用形容词描述的。
举个例子，书中有这么一段对话 ——
-我们的团队每天工作到很晚，大家都无法忍受了。
为什么会出现这种情况呢？
-因为我们团队任务太重、人员不足。
那又是为什么呢？
-因为最近团队增加了新任务，却没给我们分派新人手。
为什么呢？
-因为经理不知道我们的工作强度有多大，就给我们指派新任务。
为什么呢？
-因为经理不善于预判团队可能出现的问题，不善于做计划。
注意到没有？前面都是动词，都是表面原因。最后这句话中的两个“不善于”是形容词，这才是根本原因。说白了，根本原因就是经理不行。
最后还是“对人”。达利欧说，大多数情况下根本原因都是人的问题。
并非所有问题背后都有一个根本原因，但是如果你连续观察到按一定模式出现的问题，那就说明不是单独事件，背后一定有个根本原因。而且问题和根本原因之间有个80 — 20法则：公司80%的问题都是由20%的根本原因所导致的。
所以得时刻警惕啊！达利欧说如果你对什么都不担心的话，你就要当心了，可能你没意识到潜在的问题；而如果你一直很担心，你反而不需要担心，这说明你已经注意到问题了。
咱们最后再说说桥水做事的工具。
