#管理学# 很多公司内部都有一条鄙视链：业务部门能赚钱，被看作“利润中心”，高人一等；而支持服务的部门就是花钱的，被看作“成本中心”。
但是一家国宝级企业濒临破产时，恰恰是“成本中心”的负责人拯救了它。巴利·帕达2003年加入乐高，担任运营部门的负责人，管理生产线、供应链。因为品牌过度扩张和创新不足，这家全球知名的玩具厂商已经亏损多年，粉丝们惊呼“乐高迷失了”。生死存亡之际，乐高发起改革。巴利冒着被解雇的风险，说服高层关注支持服务的部门，将改革的核心定在优化运营模式、修复供应链。他发明的“视觉工厂”会议模式发挥了关键作用。一通操作猛如虎，短短18个月乐高就扭亏为盈，并在随后10多年持续高速增长。巴利也因为他的卓越贡献，成为了乐高公司史上第一位非丹麦裔的首席执行官。
巴利说，所谓“利润中心”“成本中心”这种区分是错误的，所有部门都能创造价值。他将自己在乐高十几年的工作经验提炼成十三条，写进了这本《乐高工作法》中。管理学的著作我看过不少，但巴利看待问题的视角让我眼前一亮。
“顾客是交易型的，你和顾客的利益有重叠，但它们并不相同。”
“质量是每个人的责任，而不是单独某个部门的”
“外包是为了提升效率和效果，而不仅仅是削减成本，或者认为某些职能不重要”
“高管至少需要了解20%的操作细节，否则无法有效领导一个组织”
这十三条原则，每一条都源自实践，既有企业管理的真知灼见，也有作者对自身成长经历的洞察和总结。
任正非说：“华为没有秘密，只有常识和成长。”乐高的浴火重生也没有秘密，巴利总结为四个字“至简成长”，是企业，也是个人的成长。
但是一家国宝级企业濒临破产时，恰恰是“成本中心”的负责人拯救了它。巴利·帕达2003年加入乐高，担任运营部门的负责人，管理生产线、供应链。因为品牌过度扩张和创新不足，这家全球知名的玩具厂商已经亏损多年，粉丝们惊呼“乐高迷失了”。生死存亡之际，乐高发起改革。巴利冒着被解雇的风险，说服高层关注支持服务的部门，将改革的核心定在优化运营模式、修复供应链。他发明的“视觉工厂”会议模式发挥了关键作用。一通操作猛如虎，短短18个月乐高就扭亏为盈，并在随后10多年持续高速增长。巴利也因为他的卓越贡献，成为了乐高公司史上第一位非丹麦裔的首席执行官。
巴利说，所谓“利润中心”“成本中心”这种区分是错误的，所有部门都能创造价值。他将自己在乐高十几年的工作经验提炼成十三条，写进了这本《乐高工作法》中。管理学的著作我看过不少，但巴利看待问题的视角让我眼前一亮。
“顾客是交易型的，你和顾客的利益有重叠，但它们并不相同。”
“质量是每个人的责任，而不是单独某个部门的”
“外包是为了提升效率和效果，而不仅仅是削减成本，或者认为某些职能不重要”
“高管至少需要了解20%的操作细节，否则无法有效领导一个组织”
这十三条原则，每一条都源自实践，既有企业管理的真知灼见，也有作者对自身成长经历的洞察和总结。
任正非说：“华为没有秘密，只有常识和成长。”乐高的浴火重生也没有秘密，巴利总结为四个字“至简成长”，是企业，也是个人的成长。
